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尹海蛟:从太平鸟看服装零售业疫情下的突围

作者:尹海蛟来源:必威体育官方网站betway官网手机版时间:2020-07-07

 当下的企业经营环境正面临着重大的挑战,其中影响最为深刻的,莫过于疫情、中美贸易战以及经济整体下行的影响了。这些情况的叠加,使大部分行业、企业都受到了很大的冲击。

在服装零售行业,宁波太平鸟时尚服饰股份有限公司(以下简称太平鸟或公司)的零售恢复度明显优于行业水平,笔者试着对他的管理机制、应对措施进行解析,并阐释了TOC对于零售业的常规性解决方案,希望能为服装零售业的复工复产提供一定参考。

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太平鸟的公司概况及取得的成果

公司概况

公司始创于1989年,太平鸟品牌创立于1995年。创立至今,历经多个发展阶段,于2017年初上市。太平鸟公司是一家以时尚休闲服饰为主业的公司,主要从事休闲服饰的研究、设计、部分自主生产及营销等工作。其核心客户群体定位于“20-30岁中国时尚青年”,通过实施“梯度品牌”策略,现拥有 PEACEBIRD 太平鸟女装、PEACEBIRD太平鸟男装、LEDIN乐町女装、Mini Peace 童装、MATERIAL GIRL“物质女孩”女装、PETiT AVriL贝甜童装、PEACEBIRDLIVIN’太平鸟巢家居等多个品牌。

取得的成果

2017年秋冬季在男装试点推行TOC理论,通过对供应链的优化,来降低库存,增加有效产出,加快配货反应速度和品种,从而增加利润、改善现金流。

在取得阶段性成果后,于2018年推广至旗下其他品牌,在2019年以生产、销售快返为特点的商品管理深度方案已经在太平鸟主要品牌全面铺开,夏款、冬款的期货订单比例下降到预估销售量的70%以下。20172019年期间,营业收入逐步增高的同时,库存商品原值呈下降趋势,2019年末库存原值比2017年末下降10.7%,现金储备更加充裕。

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数据来源:太平鸟年报,中天必威体育官方网站整理

根据太平鸟的公开年报:2020 年一季度,公司积极应对新冠状病毒疫情,重点突破社交零售,强化数据运营能力,有效降低了疫情影响,共实现零售额 26 亿元,较去年同期下降12%,零售恢复度明显优于行业,其中电商零售平稳增长,GMV 增速 9%;经营活动现金流充裕,比同期增加 8833 万元;期末库存有效控制,较去年年末降低11.39%,较去年同期增加3.44%

疫情下突围的关键举措

在解析突围的关键举措前,我们先简单了解下TOC理论。

TOCTheoryof Constraints,中文也称约束管理、制约理论、瓶颈理论等),由以色列籍物理学家、企业管理大师高德拉特发明的一套企业管理方法。TOC认为应将企业看成一个系统,因为任何系统都不可能无限产出,所以一定有其制约因素。通过聚焦于少数的、实体的和逻辑的制约因素、杠杆点,来撬动并大幅提升企业的整体绩效,并持续改善。

该理论以四大支柱为基础假设,运用三大基础工具(F5——聚焦五步骤、TP——思考程序、TA——有效产出会计),发展出生产、配销、营销、销售、项目管理等多套解决方案。

四大支柱是TOC的基石,也是其管理思想的哲学部分。

假设一:系统有其内在的简单性。

系统内任何构成要素,都不是孤立存在的,而是彼此依存的,相互的联系就是因果关系。所以,通过因果逻辑找到最底层的,就是导致问题的根本原因,就是主要矛盾。看似多个复杂的问题,抓住主要矛盾,其他大部分问题迎刃而解。对于企业经营管理来说,这个假设通俗的讲就是:任何复杂的问题都有简单解。

假设二:任何冲突都有双赢解

在找到了主要矛盾后,有些解决问题的方法是妥协。但TOC认为,解决问题不是零和博弈,可以找到双赢解,在满足双方需求的情况下,使问题更好的解决。

假设三:人都是好的,人之所以抗拒改变,是因为没有看到改变后的好处。

企业的经营管理是动态的,就需要不断的进行变革,就需要处理好各个阶段的主要矛盾。我们追求的是冲突的双赢来解决问题,但是为什么有人总是持有相反的意见,不同意变革方案呢?是对方的这个“人”的问题吗?

关于这条假设,我的理解是:TOC认为人都是好的,之所以抗拒变革、改变,是他的认知模式属于“先看见后相信”,所以,当他看到对他的好处足够大时,自然同意改变。

假设四:天空没有极限——任何情况下都可以大幅改善

这条假设说的是关于改革的目标,改革的动力和对于认知的提升。这条假设有两个关键词,任何情况和大幅改善。

“任何情况”用量化的表达就是,你企业的市场份额没有占到整个市场份额的80%时,改革的结果都是能够“大幅改善”的,如生产准交率从50%95%,你现在的销售额就是你4年后的利润,研发周期降一半,等等。

所以,这个目标给变革以方向,给变革人以动力。同时,只有大幅改善的结果,才能改变“先看见后相信”的认知。

使用聚焦五步骤的前提条件是——要定义系统的边界,并确立系统的目标。具体内容如下:

步骤1——识别系统瓶颈

步骤2——决定如何挖尽系统瓶颈的潜能

步骤3——让其他一切决定迁就上述决定

如果希望将系统的绩效改进到一个更高的水平,那就必须采取步骤4

步骤4——给系统瓶颈松绑

步骤5——如果在步骤4中,瓶颈被打破,那就重返步骤1。不要让惰性成为瓶颈。

思考程序,可以理解为F5的在思维领域的应用。

有效产出会计是管理会计的一种。创造性提出三大衡量指标,有效产出(T)、投资(I)、运营费用(OE),来评价整体的改善效果。

以此为基础,透过太平鸟的2020年第一季度报告,我们再来看疫情下,他们的关键举措。

全网零售,推动渠道共生协同

光顾门店的客流量仍是零售行业的制约。因此,太平鸟采取线上线下全渠道齐发力的形式,打破客流量制约。

公司不断优化“新四轮立体驱动”格局,继续完善直营门店、加盟门店、电商零售等渠道,同时快速发展社交零售,打造以顾客无缝体验为中心,融合实体店、电商零售、社交零售等渠道的全网零售,充分利用公域和私域流量,持续提升消费者的时尚体验。

电商业务,公司稳步推进电商零售平稳增长,“女王节”期间实现GMV1.2 亿元,在行业总体低迷的情况下,销售业绩较去年活动期间稳中有增,女装、男装主品牌在天猫同类店铺中分别排名前两位,童装增长则超过五成,跻身前四,电商的稳健增长很大程度上弥补了线下门店无法正常营业带来的销售损失。

门店业务,公司积极争取租金减免,持续优化门店结构,稳步迅速推动线下复工,同时发挥导购服务优势,加强社交零售发力,通过微博、小红书、抖音、KOLKOC、小程序直播等受当下年轻人欢迎的方式与消费者互动,实现渠道打通,形成零售合力。公司在 3 5 日至 8 日“女王节”期间合计实现全渠道成交金额2.46 亿元,其中女装单品牌过亿,男装三天时间实现 6000 万销售额。

数据驱动,提升智能运营效率

TOC供应链改善为底层逻辑,推进数字化工具的应用,加快信息流、资金流的传递,以此为基础,实现物流的快速反应,增加运营效率。

公司一季度积极推动数字化工具的应用,将更快捷、更有温度地触达消费者:

销售环节,女装主品牌将原有的“鸟嗒”APP 与微信小程序有机结合,作为社群运营与销售转化的重要工具,男装、乐町、童装等事业部将社交客户关系管理系统 SCRM 应用于社交零售运营,迅速形成私域流量。

商品管理环节,借助商品数据系统和人工智能技术,公司实现了当年春款的柔性供应,从源头上降低了库存风险;男装将商品 AI 调拨的试点范围进一步扩大,实现了加盟门店全覆盖,有效提升了商品周转效率。

物流环节,公司通过总部物流基地和覆盖三分之二以上门店的“云仓”系统,实现订单合理分配,高效配送。仅 2020 2 月,总部物流基地共发运 49 万单线上订单、194 万件线下货件;“云仓”系统则通过系统合理测算和安排,由线下门店发运了 65%的社交零售已售商品。

聚焦时尚,精进“中国设计”力量

聚焦细分市场,在满足客户需求时,将“国潮”结合国际化的设计语言表达出来,让产品更加符合核心客户群体的特点、喜好,使产品在设计之初就有畅销品的基因。

超级IP合作:公司始终把研发和设计作为“第一生命力”,通过品牌表达与消费者创造更紧密的关系。第一季度女装《花木兰》合作系列、男装 MISBHV 合作系列、LEDIN×魔卡少女樱联名系列、MiniPeace 哆啦 A 梦合作系列,多元表达公司崇尚的“青年、融合、无畏、创新”精神;

紧贴时代主题的商品研发:公司利用线上平台的数据结合市场讯息,快速反应寻找爆款,赋能研发。通过动态洞察消费需求,并迅速应用于商品研发,推出了国风系列、可持续环保主题设计服装、爱心加油 T 恤等,深度演绎极具时代感的主题,赢得消费者价值。

多元生动的营销表达:公司继续探索年轻化的沟通语言,结合明星穿搭、KOC 推广、二次元虚拟偶像、直播种草等年轻多元的营销手段,加强和青年消费者的交互。

对于关键举措的解析以及对于同业企业的借鉴意义

为了完成对太平鸟关键举措的解析,并对同业企业提供借鉴意义,接下来采用F5的逻辑顺序,进行展开说明。

首先确定系统边界及目标

系统的边界很清楚,我们所考虑的就是服装零售业企业。

企业的目标就是赚钱,尤其在疫情的影响下,更要降低库存,改善现金流,增强企业抵抗风险能力,并提高有效产出,增加利润。

F1:找到瓶颈

后疫情时期,大部分企业已经复工复产,门店都可以“要货有货”,所以此刻,市场就是大部分服装零售业的瓶颈,即光顾门店的客流量仍是零售行业的制约因素。

F2:挖尽瓶颈

TOC与其他改善理论很重要的一个区别是,有“挖尽”这一步骤,就是在新增资源、投资很少甚至不增加的情况下,可以进行利于整体的改善。

在正式谈挖尽瓶颈前,我们先回想下,服装零售企业是怎样实现销售目标的?或者说销售目标完成的公式是什么?

公司营业额=门店数量X单店平均营业额

单店营业额=成交客户数X平均客单价

国家统计局数据,截止5月末,社会消费品零售总额为31973亿元,同比下降2.8%,纺织服装类商品零售总额为1018亿元,同比下降0.6%,消费能力整体有所回升,也为增加客单价提供了可能。

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数据来源:国家统计局

那么成交客户数的公式是什么?

成交客户数=意向客户数X成交率

什么是意向客户?就是进店了且有购买意向的客户。

公司的意向客户总数有多少呢?

公司的意向客户数=单个门店拥有的意向客户数X门店数量

单店拥有的意向客户数=目标客户数X转化率

什么是目标客户?就是企业定位的核心客户群体,定位确定后,目标客户数的存量就基本确定了。

将目标客户转化为意向客户是营销的工作,将意向客户转化为成交客户是销售做的工作,而增加客单价就是要为客户提供更好的服务,让客户满意、让客户惊喜,让客户多购、复购以及转介绍。以上逻辑关系如下图。

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我们回过头来说挖尽。

前文分析过“光顾门店的客流量仍是零售行业的制约”,实际上说的是意向客户数少。公司可能有多家门店,所以提升单店营业额的充分条件就是提升意向客户数、成交率和客单价。

在知道了门店的意向客户是瓶颈后,我们应该怎么做呢?其实就两种干法:一种是瓶颈的干法,另一种是非瓶颈的干法。瓶颈的干法就是挖尽和打破,非瓶颈的干法就是迁就。

什么是挖尽瓶颈的干法呢?就是在现有的意向客户数的情况下,提升成交率和客单价。什么是打破瓶颈的干法呢?就是增加在公司层面上的意向客户数的方法:要么是增加单店所属的意向客户数;要么直接增加门店——通过门店的辐射范围,来大量吸引意向客户,从而打破瓶颈。

什么是迁就瓶颈的干法呢?就是为了挖尽市场(瓶颈)的潜能,企业内部其他一切事情都要迁就挖尽的干法,如组织的重新设计、流程的优化、人力资源的激励与约束的重点群体发生变化、财务预算倾斜等等。

说明:以上财务目标,以数学乘积关系表达的,从数学关系来看结果的提升有三种选择,并且各项同时增加的方法会使结果会最大。如果企业有清晰的组织结构,有完善的营销团队、销售团队、服务团队且相应的人力资源基础较好时,可以考了进行同步优化。然而,大多数企业不具备这样的成熟条件,同时抓往往是都抓不好,所以建议根据企业实际情况,逐个重点突破。

挖尽的干法之一:怎样提升成交率

太平鸟的做法:

门店业务

销售环节

数字化工具的应用及社交零售运营等工作,都是为了提高成交率。

基于前面的分析,我们可以确定单个门店营业额的提升,影响因素有四个:目标客户数、转化率、成交率和客单价。在企业明确了核心客户群体的定位后,目标客户数的存量就基本确定了。提升转化率是打破瓶颈的干法。我们先说成交率的提升。

在提升成交率时,需要对现行工作难度、管理环境进行评估。企业的管理环境是否对提升成交率的做法允许、鼓励、奖惩的?需要根据情况进行调整。

对于销售工作相对简单的情况,不需要多么高的销售技巧,工作积极性一提升,成交率自然提升。这时,常见的协同措施,就是需要人力资源管理对提高销售成交率的迁就(具体做法会在F3说明)。

销售工作相对复杂的情况,对业务员的销售能力要求较高,可以采取以下办法:如提炼销售流程、话术;开发销售道具;开展销售技巧的培训等工作,核心思路就是一方面加强能力的培养,另一方面通过话术、销售道具来降低销售工作对人的能力的要求。

挖尽的干法之二:怎样提升客单价

太平鸟有其独特的理解,总经理陈红朝说,“我对导购说,服务顾客的时候,你不要去猜,不要让自己显得顶级聪明,能猜透每一个顾客。只需要变成顾客的朋友,那就是最好的变化。”

提升客单件的方法有三种:

多购:一次让顾客尽可能多买

复购:多次购买

转介绍:推荐别人来购买

这些方法的使用,基础就是要服务好顾客,让客户满意、让客户惊喜。

关于降低库存和改善现金流

太平鸟的做法:

商品管理环节

物流环节

通过优化信息流,在此基础上实现商流、物流、资金流的快反,以此实现库存压力的降低,资金利用率的提高。

品牌服装企业每年至少要开两次以上订货会,主要分为春夏、秋冬两季订货会。客商订货后,再根据订货量进行安排生产与销售工作。

传统的订货会为服装行业的主要运营方式。在这种模式下,相当于将商品从源头逐级向下推,对于真正消费者的需求主要靠猜,并且预测最大的特点就是不准,这就导致订货中畅销品、平消品和滞销品比例不准,货品的比例不准,在门店实际运营体现出来的问题就是高缺货伴随着高库存,售罄率低,折价率高,即使顾客在购买时店员能从别的区域调货过来,然而顾客不愿意等损失大量销售机会。

TOC的拉式补货,利用统计学原理在库存集聚效应的供应链节点(区域仓)进行预测订货,上市后为每个门店的每个SKU做预测设置目标库存水位,然后频繁调整缓冲大小。这种以顾客实际需求为牵引拉动补货的模式,将降低经销商、零售商的库存压力,同时减少资金占用,提高现金流。

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那么该如何做呢?先停止不该做的,再做该做的。

停止不该做的做法:

停止将所有货品一次性铺到门店,然后顾客购买调货的行为。

做该做的做法:

设定初始缓冲目标:可以按照历史同期3-6个月数据统计频繁补货周期内的最大消耗量。

建立区域仓:如同一区域内,有N家门店,建立区域仓库同时为这些家门店供应。因为牛鞭效应的存在,单店的订货量很可能不准,但是聚集了N家店面需求量的区域仓,将会抵消部分统计波动。

频繁补货:最好每天补货,建议每周不少于2次,周末前必须补货,因为补的是快消品和动销品,快递补货都值得!

动态缓冲管理:可暂时按照销一补一(当日门店销售清单),若店员遇到顾客询问缺货SKU手动增加的办法。

门店间调货:如果货物仓库已经断货,可以从销售慢的门店向销售快的门店调货。如季节变换、南北差异、断码整合、已发运到门店货品。

注意:是顾客来购买前调货,而不是被动地等顾客购买了缺货再去调!

通过拉式补货的模式,因为门店补货的大多都是畅销品,所以营业额会提升;滞销品的库存会降低,企业的利润就会增加;同时企业的现金流将会得到改善;企业在面对疫情等不确定性的情况时,企业的抗风险能力将会有很大的提升。

F3:迁就瓶颈

前面已提到迁就是对挖尽的迁就,为瓶颈做好协同,所以其范围就非常的广泛,如组织管理、人力资源管理、财务管理等都需要进行协同配合。下面以人力资源为例:

人力资源体系迁就销售人员的完成销售工作意愿的挖尽:人员的激励与约束。

1.  对销售人员的薪酬总额:进行一定提升,明确重点激励群体。

2.  在薪酬结构上:设置超产奖;增加浮动工资比例。提高员工工作积极性,并让员工看到积极工作后,门店的业绩提升对他的好处。

3.  制定系统、易操作的绩效考核。做好激励同时的约束工作。

(完成以上提到的几个步骤,既完成了对关键问题的一定的解决,又未新投入过多资源、能力,所以对中小企业来说,是很有参考意义的)

F4:打破瓶颈

经过挖尽与迁就的工作,企业的整体绩效定会有所增加,但是如何更快速、更大幅度的提高呢?就需要接下来的工作——打破瓶颈。当然,这也意味着,企业需要更高的投入。

打破的干法之一:怎样提升转化率

太平鸟的做法:

1.和超级IP合作

2.紧贴时代主题的商品研发

3.多元生动的营销表达

这三点的做法实际上就是在明确目标客户的消费需求后,设计了满足需求的产品并通过有效传播来提升转化率。

提升转化率的做法,实际上就是营销的工作。

TOC关于营销的解决方案是“黑手党提案”。即定义客户、明确客户需求、构建黑手党提案、有效传播、客户体验检测等内容。

打破的干法之二:开新店

太平鸟做法:

1. 截止第一季度,门店新开直营店24家、加盟店53家,关闭直营店38家、加盟店88家,净开-49家。公司的线下门店数量为4447家,其中直营店1619家、加盟店2925家。

2. 电商业务

其线下门店有所关闭,也有所新增;线上开店的做法,包括和阿里的合作,这些动作的底层逻辑都是为了增加门店来提高意向客户数,来打破瓶颈。

当完成以上所有动作后,我们会看到企业整体绩效的逐步增长,但是不是到此为止就够了呢?

F5:回头:不要让惰性成为瓶颈

当然不是!

一段时间后,我们可能会发现,企业有大量的订单,却无法准时交付,这时是不是企业的产能是瓶颈了呢?

所以,记得回头,不要让惰性成为瓶颈。持续的聚焦,持续的改善。

写在最后

1.道理你都懂,关键是如何做。

 2.非常态的应对措施,是不是同样适用于常态呢?

 

作者:尹海蛟 中天必威体育官方网站高级betway官网手机版顾问。哈尔滨师范大学双学士,2年企业管理betway官网手机版经验,专业betway官网手机版领域涉及集团管控、组织设计、人力资源等,尤其在薪酬体系设计、绩效体系设计等方面具备较丰富的实操经验。曾服务过自来水公司、度假村、电子科技、城投公司等多家企业。具有较强的分析和解决问题能力。